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外资合作工程项目HSE管理模式探讨

类别:文章分享 发布时间:2017-09-07 浏览人次:

摘要:随着世界经济一体化步伐的加快,国内石油公司与国际石油公司合作的机会越来越多。在外资合作工程项目管理中,除了约定满足中国的HSE相关法律法规外,还要执行国外HSE相关标准,一些国际石油公司可以代表当今世界上最先进的HSE管理模式,与一般国内工程相比,有着较为明显的特色。


0、引言


本文所指的外商合作项目,一般是指由外国公司投资或与中方合资,双方共同参与项目管理的工程项目。此类项目在承包合同中一般明确的约定在满足中国健康、安全与环境法律、法规规定的前提下执行国外(主要是英、美国家)健康、安全与环境标准,以某项目为例,业主为美国康菲石油中国有限公司(Conoco Phillips),总承包商为国内某工程建设公司。在HSE管理方面,康菲公司基本上可以代表当今世界上最先进的HSE管理模式,与一般国内工程项目相比,有着较为明显的特色。


外资合作工程项目HSE管理模式探讨

1、HSE文化建设


与HSE法律法规相比,HSE文化注重人的自省,特别是HSE理念的内化,它的实现纯粹是靠一种软力量的约束,或者说更多强调的是思想和观念的渗透。可以说,HSE文化是建设HSE生产长效机制不可或缺的重要内容。建设HSE文化,其目的就是提高行为主体的HSE素质。HSE文化的建立非一日之功,它需要有足够深厚的底蕴来维系,更重要的是要持之以恒。


从康菲公司的HSE文化建设来看是非常行之有效的,也是非常成功的,它所作的最好的一点是贯彻,从上而下的贯彻,不分职务,不分岗位,每一个人都能体现公司的HSE理念。


首先从康菲公司的上层来看,最高领导人,也就是康菲公司的各地区总裁会做出自己的承诺,并且把这个承诺认真地执行起来,在HSE管理体系的要素中,领导承诺是在最上层的一环,中国人也讲究上行下效,所以做到这一点是很关键的。康菲的HSE文化理念的第一句话是:“康菲石油中国有限公司承诺其在中国所进行的各项作业,都把创造健康安全环保佳绩放在首要位置”,这点其实与我国的安全方针:“安全第一,预防为主”是一致的,不过康菲公司更倾向于把HSE作为一种业绩来体现,这类国外HSE管理比较先进的公司都是把HSE看作是企业管理中可以赢得利润的一个专业。


其次从贯彻执行HSE理念上,执行者严格执行,不留情面,举一个很简单的例子:即便是公司领导来参观现场,现场的HSE工程师也会坚决执行入场培训制度对其进行培训,而且会得到理解、支持甚至欢迎,真正做到了把HSE放在首位,在HSE面前人人平等,不分等级职位。


再从公司其他工程师上看,也可以发现HSE理念的深入程度,不论大小会议,不论会议主题,不论会议主持人,开会前必谈安全,介绍安全通道,讲解应急情况,还包括现场其他与会人员介绍健康安全知识。在一个企业中也好,在一个项目中也好,HSE工作最需要各专业的配合,需要其他公司员工的理解。在一个企业外的人看来,他不会区分你是HSE工程师还是普通的员工,他看到的是你一个整体的形象,任何一个人代表的都是一个集体整体的HSE素养。


最后从对待最基层工人的态度上也可以有所感悟,HSE文化所熏陶出来的是一种习惯,拥有先进HSE文化的公司,他会把这种文化传输给每一名最基层的作业者,让每一个人养成一种习惯。一个良好的成熟的HSE文化氛围有利于良好习惯的养成,而且受益的是一辈子。这一方面主要就是从培训以及日常违规行为的纠正上体现的,康菲公司的培训很有趣味性,不枯燥,培训者也并非教条式的宣讲,而是讲求理念文化的灌输,养成一个HSE意识比教会一项管理规定更为重要,发挥主观的能动作用比较死板的接受没有反馈要好得多。对于日常行为的纠正,管理人员并不是只指出错误,也不是以命令的口吻告诉违规者应该怎样做,而是采取一种讨论的态度,站在对方的立场上,设身处地的研讨,管理者自身不会认为自己是HSE领导人,他会认为每一个作业的工人都是HSE领导者,都具备主导能力。总体来说,外资公司对HSE文化的建设是不遗余力的,因为一个HSE文化的形成就会产生一系列好的绩效,会让这个公司受益多年。而对于国内公司来说,虽然也提倡HSE文化建设,但更多停留在表层,难以深入贯彻,HSE文化并不是几个标语,几次竞赛就可以形成的,这样的形式当然未尝不好,但是对于人的接受程度来说不够深,笔者认为,提高公司管理层员工的HSE意识是最重要的,首先要形成一个有HSE意识的团队,才能将企业HSE文化带到基层。


2、工作作风


2.1马上去做


外资公司做事情看起来死板,不留情面,但是正是因为这些要素使他们养成了雷厉风行的作风,尤其是在HSE管理工作上,找到了正确的途径就“马上去做”,毫不拖沓。在这一点上,在早些年就开始流行的工具箱会议就可以体现,没有级别之分,几个人坐在工具箱上就可以开个短会,直接在第一线解决问题,讨论出了结果,马上明确责任人,限期整改,而且追踪到底。“马上去做”和“ASAP”(as soon as possible),是外资企业管理者最常说的两句话。


2.2重视细节


外资企业还有一个良好的工作作风就是重视细节,不放过一点蛛丝马迹。有些细节是国内项目所难以顾及的,甚至是我们觉得没有必要的,像这样的小事很多,比如:走廊的地毯是不是可能会绊人、工地上的水和沙粒是不是可能会滑倒人、工作台面上小突起也要用磨光机磨掉、焊工的裤腿不能放在靴子外等等。一般来说,国内项目的管理很难照顾到这么细致,这不是说我们的HSE管理人员本身素质达不到要求,而是以这样的管理方式被管理者很难接受,这就可以追溯到HSE文化建设上,HSE理念理解不够就会造成管理困难。


2.3全面细致


外资企业考虑问题全面细致,这一点不光体现在HSE上,在其他方面也是如此。以分析项目风险为例,作为一个整体项目,他们有一个这个分析,每一类作业有每一类作业的分析,针对每一次具体作业又会有一个专项分析,这一点就是工作安全分析(JSA),这和我们的安全交底会是比较类似的,但是他的要求更加细微,可以细微到每一个动作。还有一点不同就是,我们的安全交底会通常是采取培训教育的方式,而JSA采取的是集思广益的研讨方式,充分发挥每个人的主观能动性,集合大家的智慧当然会得到更全面的结果。


2.4居安思危


可以说安全是相对的,而危险是绝对的。回顾过去遇到的风险,学习其他事故的经验教训对于以后的安全工作是有指导性意义的。在每个月的开始,作一次这样的研讨很有必要,“前事不忘,后事之师”。对于HSE管理这一重复性很强的工作来说,回顾是很有效的,虽然没有发生事故,但是有潜在的风险,我们为什么能回避这些风险,是侥幸?还是我们做得很到位?如果不到位我们还要加强什么?仔细想想,其实有很多问题需要我们去思考。


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