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海外项目安全文化建设详解

类别:企业安全 发布时间:2018-01-22 浏览人次:

摘要:先进的企业文化能够促进企业自觉维护企业形象,确保安全生产,实现可持续发展。企业安全文化建设作为企业文化建设的重要组成部分,确保企业在现代的市场竞争中脱颖而出。所以,必须重视企业的安全文化建设,在企业的安全生产中体现并建设企业安全文化,以推动企业管理水平的全面提高。该文根据工作经验,从制度、预防、以人为本等三个方面,探讨了企业海外项目安全文化的构建。


从企业来说,安全生产事关经济效益和生产效率的提高,事关企业的可持续、健康发展;从员工来说,安全事关生命,也是企业对员工的基本承诺。随着社会发展和进步,根据马斯洛需求定律标准,员工的需求早已超越了解决温饱的时代,他们对获得尊重、实现价值、自身发展及工作环境中的各种因素都非常重视,他们需要企业提供更加宽松、舒适、安全的软硬件工作环境。从外部环境来说,世界上众多优秀企业越来越多的重视并强调安全生产,而且安全思想和安全理念也在不断的更新,其中企业安全文化作为一种价值观得到进一步的树立和强化,并且,成为在日益竞争激的国际市场中对企业的一项重要的评判标准。随着安全,质量,技术作为对企业的三个重要评判标准,国际行业的垄断行为将不复存在。BGP国际部要在现代的市场竞争中脱颖而出,就要改变观念适应时代的发展变化,自觉维护企业形象,确保安全生产,确保可持续发展,需要构建先进的企业文化,而企业的安全文化建设是先进企业文化建设的重要组成部分,所以在安全生产中必须体现并建设企业安全文化,推动企业管理水平的全面提高。

海外项目安全文化建设详解

下面利用近些年的工作经验,从三个方面,浅谈一下海外项目安全文化的构建。

1、以身作则,制度管理

作为项目管理者,在项目开始之前,都会有一整套管理思路和体系。问题的关键是我们要清楚如何才保证管理思路和体系贯穿整个项目?什么东西来做保证?它的前提和基础是什么?是安全。这就要求作为项目的管理者要有明确的安全管理理念,把安全和生产有机的进行结合,才能做到整个项目运作有序、管理规范。就像效率一样,安全也是生产不可分割的组成部分。没有听说过“管生产必须管效率”,因为人人都知道没有效率是一种生产的浪费,但很多人不明白(或不愿意明白)没有安全的生产是一种不完整的生产即生产的失败。正像我们不能说“管生产必须管安全”一样,我们也不能说“这个项目生产搞的很成功,但安全搞的不好”,反之亦然。

作为项目的管理层要为项目HSE管理体系化运行提供根本性的体制保证,更重要的是,要以身作则向所有公司员工传递一个强烈的信息:

“我关心HSE!您呢?”
“我履行了HSE体系赋予我的职责,您呢?”这就在整个项目范围内营造出“HSE是我的责任,HSE从我做起”的HSE文化,而这一点显然举足轻重!

在运行的项目中,招聘人员的自身素质参差不齐,大多数来自于当地的社区,没有接受过任何安全教育。短期的HSE培训,无法起到立竿见影的成效,不能很大程度的提高他们的安全意识。这就需要我们建立完善的体制来管理。项目前期,按照BGPHSE管理体系以及甲方施工有关要求,HSE监

督协助队长制定队伍的HSE作业计划、环境保护计划、项目HSE目标、应急计划、程序手册(包括PTW,SWP等)、隐患登记、资金风险评估计划、审计检查表格等作业文件,从而使体系化管理的实施有章可循、有据可查。并在施工期中不断对HSE计划的可行性进行回顾,根据发现的问题,不断完善HSE计划。使用奖励机制,鼓励员工对工作中的隐患进行识别,对发现的隐患进行分析,及时采取有效的控制措施,来降低发生事故的几率。严格的执行线性管理制度,明确各级行政人员在HSE管理中的主体地位,使得各级行政人员知晓各自应该履行的HSE职责。

2、未雨绸缪,预防在先

任何事故的发生都不是偶然的,任何的事故都是可以避免的。基于这个理论和根据总部的HSE年度目标制定总体项目的战略目标:零死亡事故;

员工、承包商、第三方人员的健康和安全是第一位的;

把作业活动对环境的影响降低到最小程度。能取得的安全成就,取决于所能展现的安全要求,这就使我们在项目的初期就要做到“未雨绸缪,预防在先”。

2.1风险管理

风险管理是HSE管理体系中的中心要点,著名的冰山理论告诉我们,一起重大事故的发生,背后存在着成百上千隐患,隐患及其影响的管理过程是HSE管理的关键,项目管理者应尽量充分考虑到工区内存在的各方面的隐患。例如健康方面,可能产生的伤害有:疾病传染,腰部扭伤,由于工作环境的影响产生的慢性病(听力下降等);从安全方面,可能产生的伤害有交通事故,坠落,电击,野生动物袭击等,从环境方面,可能发生的破坏:有原油泄露,有毒垃圾的处理,作业设施对地表的破坏,及一些长期的破坏性影响等。

2.2行为管理

根据BP公司对事故的调查和研究中发现,在所有发生的事故中,因为外界环境造成事故的发生率仅为4%,而因为人的不安全行为造成的事故率占96%。可见,预防事故发生的关键是控制人的不安全行为。怎样才能控制人的行为呢?靠制度,靠严格的管理体制。具体做法是:

把好入门关。招聘所有关键岗位的员工时,首先要经过能力测试,必须符合公司的用人标准,一些风险系数较高的操作岗位(如链锯操作手,司机等)必须经过实际操作考核。

上好第一课。重视入厂HSE培训。每位雇员进入BGP项目前,HSE部门将对其进行安全培训,包括:公司的政策,隐患知晓,安全操作程序,环境保护,医疗培训,应急计划等。培训注重实效,不走过场,培训方式应从单一的讲授形式变为讲授与交互相结合,现场模拟与示范相结合。

注重执行力度。有了完备的制度体系,从业人员的素质也没问题,岗前培训也作好了,这并不表明HSE工作就已做完了。如果在实施过程中没有监控,制度的执行没有保证,依靠制度来约束不安全行为依然只会是一个梦想,制度会成为一纸空文。为此,在注重制度建设的同时,化大力气保证它的执行力度。一是经理部领导、队领导和中方员工带头执行。任何HSE制度一经出台,对中方员工和外籍雇员(甚至包括甲方驻队监督)都具有同等的约束力。二是通过不定期检查抽查制度的执行情况,发现问题及时纠正。三是通过班组之间的交叉审计,记录违反制度的行为,安委会依据制度采取相应的帮扶、教育、处罚措施。

3具体而微,以人为本

人类是地球上最珍贵的资源,一切生产离开人类都无法进行。有效的利用当地人力资源,是海外生产顺利安全进行的重要保证。我们在利用这一资源的同时,也处处考虑他们的健康和安全的作业环境,为他们提供优越的工作和生活条件,并合理的安排作息时间,将以人为本理念贯穿到队伍工作的各个领域。让每位员工从内心中体会到公司对他们的关爱,进而全身心的投入到工作中去。重点作好了以下几方面的工作。

3.1打造人性化营地

营地的完善反映了一个队伍管理的完善。有个完整的“家”,才有一只完整的队伍。为员工提供优质的生活条件,是为了保障队伍的生产能力。作为项目的管理层必须充分认识到这些。

3.2合理安排工作时间

根据人体生理和心理的需要,合理安排作息时间。特别是面对目前日益恶劣的作业环境,充分利用有效的作业时间是生产组织的关键。避免超时工作。因为超时工作是短期行为,也是最大的不安全隐患。超时工作容易使人超出承受负荷,造成人困马乏,效率低下,生产质量得不到保证,精力不充沛,各种事故随之而来。合理安排作息时间,一方面保证作业人员有旺盛的精力和体力,投入到第二天的生产,另一方面也有充足的时间为第二天的生产做准备,使生产组织更合理和完善。

3.3倡导沟通,促进交流,增进理解

良好的沟通是架于管理者和员工,员工和员工之间的桥梁,沟通是双向的,是互动的,是管理者每天的工作,政策的贯彻落实,工作目标的实现,信息的了解,都要良好的沟通。可以说没有良好的沟通能力,就没有优秀的管理能力。项目管理层需要同各个部门的管理者保持良好的沟通,能够同心协力的解决工作中面临的困难。

3.4多管齐下,切实保证人身安全

鉴于国际局势的不稳定安全状况和日益增多的对中国公司的恐怖袭击事件,项目管理层需要加强员工在施工中的安全意识,增强自我防范措施,预防突发事件的发生,确保公司雇员生命和财产的安全不受损伤,成立安全管理小组来预防突发事件的发生,明确应急小组成员的职责,并制定项目安全管理应急预案,其内容包括:(1)应急预案实施机构及其成员的职责;(2)应急预案措施;(3)紧急撤离计划;(4)安全信息收集网络。所有到项目的中方人员和来访者,首先要经过“人身安全防范措施”的培训,并为中方人员配置了应急包,为了便于中方人员在应急状态下的撤离。为了能够得到当地安全部门的保护,作为项目的管理层,要同当地的安全部门(如军方,警察等)建立良好的关系,并保持24小时的通讯(如,设置相同项目的电台频率,安置电话),确保在紧急事件发生的时候,能够迅速的得到当地安全部门的支援。安全信息的有效的收集是非常重要的,针对信息的内容,做好防范工作,以便能够提前预防突发事件。安全信息收集网络的构成也是必然的,项目管理层有责任为作业项目提供国家的安全信息,并保持同当地安全部门的高层的联系,能够及时得到当地的安全消息,派遣专人负责收集工区周围的安全信息,对所有的信息进行汇总分析,得到项目近期所处的危险级别和所要采取的应急措施。

4、结束语

安全文化建设不是一蹴而就的事情,需要不断提高,持续创新和丰富。只有得到领导层的高度重视,制订周密的规划,形成强有效的运行机制,着力创建自己的安全文化活动形式,并持续改进,才能与时俱进,各海外项目才能够为国际部的明天创造出更多的经济效益和行业中的安全文化形象。

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