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有效落实基层HSE管理工作决策

类别:文章分享 发布时间:2017-08-15 浏览人次:

引言


在我国石油企业中,HSE管理体系建立与实施已经十多年之久,但在一些基层单位仍然运行得不是很好,是HSE管理体系不实用吗?1988年7月6日阿尔法平台大爆炸,167条人命换来106条原因分析,引起世界对石油天然气行业健康安全与环境的重视,1991年荷兰海牙国际性油汽勘探开发健康安全与环境会议上提出HSE概念,1994年9月壳牌公司颁布HSE管理体系母本,我国1997年开始引用,经2004和2007年两次改版,Q/SY1002.1-2007《健康、安全与环境管理体系》应运而生,其科学性和实用性不言而喻。

有效落实基层HSE管理工作决策


1、问题与分析


结合多年来工作实践究其原因,笔者认为,一是HSE文件编撰与日常管理脱节,咨询专家对企业专业特点不熟悉,企业人员对《健康、安全与环境管理体系规范》之标准理解不准确、运用不严谨,加之标准转换本身强调与国际接轨的等同性,《健康、安全与环境管理体系规范》中一些名词术语与工作实际习惯用语不相符,员工接受有困难。二是标准宣贯针对性不强,方法简单,现场指导不够,培训时间短,培训师资力量不足能力也不是很强,受培训的对象素质也参差不齐,有的基层百分之六十以上是劳务用工,而且流动性很大,很难达到人人都会的目的。三是石油企业管理体制、机制有待遇加强改革,比如施工建设方与承包方、分承包方的HSE责任与利益分配问题,劳动用工机制问题等。


2、建议决策


企业管理体制、机制改革不是基层能解决的问题,我们姑且不论。如何落实基层HSE管理?笔者以长城井下作业公司的实际做法为例提出几点建议和决策。


2.1加强基层建设工作。


基层是企业的基石,基础不牢地动山摇。基层是企业各项管理工作的落脚点,上边千条线,基层一根针,基层建设工作不落实,各项管理指令到了基层不是丢三落四就是弄虚作假,HSE管理体系在基层运行“两层皮”的现象就会暴露出来,纸上写的是一个样,实际做的是另一个样。基层检查时经常发现,作业指导书没人看、HSE计划书随意编、巡回检查不持表、HSE记录与实际工作不对应的现象存在。针对这个问题,长城钻探井下作业公司根据本单位实际情况,认真贯彻落实上级工作部署,围绕“强三基、反三违、除隐患、严达标”的总体工作思路,狠抓了安全生产长效机制建立、员工素质提高和HSE监督过程控制等基础管理工作。突出开展了“隐患整改消项圈闭”、“反违章禁令执行年”活动和各项专项整治等管理工作。通过加强基层建设工作,落实了基层HSE管理责任分工。通过全体员工的共同努力,公司全员安全意识明显提高,HSE管理工作扎实推进,2010年实现了年初确定的“八个杜绝、三个为零、一个不超、十个100%、一个争创”的奋斗目标,使HSE管理体系运行情况有了明显的改善。


2.2加强基层培训。


2.2.1培训的重要性。


从实际需求出发的培训可以大大提高员工的工作效率,也可以规范工作流程,一个规范的工作流程能最大限度地避免错误和危险。如一个设备操作工人不培训他在工作时先开与后开的设备开关按钮,一旦他颠倒顺序或者不按流程操作,产生的后果也许就是设备毁坏、人员受伤,对企业造成巨大的损失。规范的操作流程培训就能提高生产的安全性,降低出错的风险。


2.2.1培训方式的选择。


然而培训方式的选择决定了培训的有效性,寻求最有效的培训方式,是企业不断关注的事项之一。围绕着这种需求,催生出了很多新型的培训方式。例如,学习型组织、学习社群、企业大学等,还有作为培训发展趋势的E-learning、视频、体验式、混成式教学等。所有这些,都要求企业的HR们能够了解并熟练地运用到本企业的培训工作中,从而促成培训效果的最大化。


2.2.2长城井下作业公司的具体做法。


首先是思想观念培训,使基层员工的思想观念由“要我安全”转变到“我要安全”上来。长城钻探井下作业公司以中石油开展HSE体系推进工作为契机,大力加强了员工的思想观念转变教育,收到了较好的效果,基层对上级部门进行的HSE现场检查指导,原来是抵触被动接受,现在是主动热情接受。其次是管理工具使用方法的培训,让基层员工在懂原理、会操作的基础上,学会管理工具的使用。通过体系推进,井下作业公司培训基层学习使用“施工作业许可证”、“工作前安全分析”、“设备维修挂牌上锁”等管理工具,使基层HSE管理水平有了显著提高,个别基层队伍已经达到了自主管理的水平。基层培训要立足现场培训,一对一,手把手,要坚持经常,直到员工会使用为止。培训内容要紧密结合基层HSE风险识别与控制这一核心工作实际,从施工前风险识别、施工过程隐患排查整改、资料填写方法等入手,然后再培训如何使用管理工具,让基层员工感到管理工具切实好用,基层愿意接受,才会收到预期的效果。


2.3落实管理考核。


有管理制度就要有管理考核,有管理考核就要有兑现。不落实管理考核和兑现,制度就会形同虚设。2010年,公司在2009年只奖不罚的基础上,制定并实施了HSE管理绩效考核办法,建立了奖惩结合机制,将每个员工的HSE业绩与员工收入挂钩,按管理层级实行直线管理考核,月度考核月度兑现,安全管理工作紧紧抓住“隐患整改消项圈闭”工作这条主线,对违反公司《安全生产违章处理规定》的隐患,按“隐患整改消项圈闭”制度进行严格考核。全年,共圈闭“水龙带刺漏事件”、“井架连接螺丝断裂事件”等11起HSE事件,共下发圈闭通报11份,通过隐患整改消项圈闭制度的实施,杜绝了基层队相同隐患重复发生的问题。此外,公司还将基层队打分排名工作作为安全环保工作的重点,全年考核奖励排名前三的基层队34个,奖励3.4万元,对排名最后的基层队长进行培训,累计培训11人次,对38个违章人员进行扣分,共计198分,并且计入员工安全电子档案。全年投资724.97万元,完成10项改造项目。这种做法充分调动了广大基层员工的积极性,形成了人人重视、全员参与的良好氛围,使HSE管理在基层得到了有效落实。


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