钢铁企业风险管控及预警体系建设

    根据财政部等五部委发布的企业内部控制基本规范及配套指引，许多上市企业都建立了风险管控体系，但有的企业风险管控体系建设还停留在一些原则性规定，没有把风险管控同企业的日常经营管理紧密结合，未能起到有效监控风险、防范风险事件的目的。本文运用PDCA循环机制，结合钢铁企业实践加以探讨，为企业风险管控及预警体系构建提供参考。

    近年来，由于我国钢铁产能过剩，宏观经济持续下行，钢铁企业面临严重的生存危机，比以往面临更多的不确定性，湘钢通过导人风控体系，采用PDCA循环机制，建立三道风险防线，实施风险评估，构建重大风险预警体系，以及开展内外审计，营造了良好的风险管理和内部控制环境，将重要业务领域风险控制在合理水平，保障公司持续健康发展。

一、设计全面风险管控体系框架

    湘钢风险管控采用PDCA循环机制，运用“一、二、三”管控模式:即一个中心、二个轮子，三驾马车。以全面风险管控体系为中心，以风险管理和内部控制两个轮子为支撑，以业务管理部门、风险管理部门、监察审计部门三驾马车共同驾驭和管控风险。风险管控PDCA机制本质上以风险为导向、以流程为对象、以控制为手段、用基础平台融合，不断推进业务流程规范化、重大风险显性化、风险控制常态化，优化流程和强化管控，使内部控制与风险管理的理念和方法有效融人业务过程，实现风险、流程、制度、控制相统一，循环改进，促进风险管控能力不断提升，最终实现风险PDCA循环长效管控。风险管理是一个PDCA循环过程，要进行风险识别、评估评价、风险应对、日常监控。然后，再利用日一常监控和复核的反馈结果来改进风险识别、评估、应对过程，如此循环反复，力求把风险导致的各种不利后果降到最低程度。

    内部控制也是一个PDCA循环过程，它围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，确定内部评价具体内容。通过自查和抽查，内控测试及外部审计，对缺陷项实施整改闭环。

    “风险管理”和“内部控制”融合成一个大的PDCA循环，需要借助风险管控基础平台，这个平台就是法律、法规、政策、制度、流程、组织、绩效、文化、组织、信息、知识、方法、工具等，见图1。三驾马车即三个(业务管理部门、风险管理部门、监察审计部门)部门共同驾驭和管控风险也分别代表湘钢风险管控体系的三道防线。

     第一道防线:业务管理部门(规划、采购、生产、技术、销售、人力资源、财务等)。各业务部门负责在日常业务过程中控制风险。业务部门识别出来的风险，大都体现在财务指标上。财务部是管理风险牵头部门，通过财务风险管控，力争把风险控制在第一道防线可控范围内。

     第二道防线:风险管理部门。在风险管理委员会的领导下，管理创新部负责组织建立湘钢风险管控体系，组织建立重大风险预警体系，并推进风险管理日常工作，包括日常监管、内部测试、外部审计。

     管理创新部以流程和制度为抓手，用体系的思路和方法管理企业，不断提高风险管控体系运行的有效性和效率。

     第三道防线:监察审计部，即独立审计机构，监察审计部对风险管理体系建设情况及工作效果进行客观、独立的监督。以评价内控控制是否足以应对舞弊风险，风险管控是否到达预期效果为目的。监察审计部从专业角度审视风险管控、预警体系运行，提示企业相关风险，防范风险事件。

二、建立内控风险管控体系

1.健全组织建设

     湘钢于2010年启动全面风险管理体系建设工作，成立了内控与风险管理委员会，由总经理任主任，总会计师任副主任。内控与风险管理委员会下设办公室，办公室主任由管理创新部部长担任，副主任由监察审计部部长、财务部部长、管理创新部内控与风险主管副部长担任，成员由管理创新部、监察审计部、财务部的相关主管组成。各相关部门设内控与风险管理联络员，其业务工作由办公室统一布置、统一管理。

2.完善制度建设

    根据湖南省国资委《关于加强企业全面风险管理工作的通知》，公司制订了《内控与风险管理办法》。根据财政部等国家五部委颁布的《企业内部控制荃本规范》的要求，又制定了(内控手册》。以《内控手册》、《内控与风险管理办法》为纲领，以流程管理为主线，以财务管理为重心，围绕公司发展战略和核心业务管理职能，将风险管理基本理念和风险管理墓本流程融人到战略管理、财务管理、商业管理、运营管理等重要业务管控环节。在不变更现行有效制度体系前提下，将现有质量、职业健康安全、环境、测量等管理体系与风险体系有机结合，同时针对风险管控体系需要，新增内控与风险方而专项管理制度，如《客户信用及应收帐款管理办法》、《营运资金管理办法》、《保兑仓管理办法》等制度，建立了一整套适合企业特色的风险管控体系，每年通过开展风险的识别与分析，对制度进行评审，同时对内控测试底稿进行修订，重点对本地化控制活动描述进行完善，夯实本地化控制活动管理基础，使风险管控制度体系不断完善。

    公司风险评估涵盖18个部门，涉及21大业务流程及所辖业务和岗位。评估涵盖战略风险、财务风险、商业风险和运营风险四个风险领域，其中包括26个风险种类，共计222个风险事件。风险数据库表单如下:

    风险成因虽化分析:在年度风险辨识的基础上，采用定性+定址的方式，建立两个评价标准，以确定需优先关注的重大风险领域。

    风险发生可能性评价标准(定性+定虽):极低1分，较低2分，「扣等3分，较高4分，极高5分，5个分值分别规定相应的定性和定虽评价标准。

    风险发生后影响程度评价标准(定性+定童):极低I分，较低2分，III等3分，较高4分，极高5分。根据风险评估的结果，建立了风险矩阵图谱，确定重大风险7个，一般风险54个。

    公司按照《内控与风险管理办法》对重大风险和一般风险的管理进行定期跟踪、分析和评价((PDCA),其竹理流程运行结果纳人内控监督与考核。

三、建立重大风险预警体系

1.强化重大风险预警

    为加强重大风险管理，有效实施风险预警，防止风险事件发生，提高重大风险管控效果，真正将内部风险控制落到实处，公司构建了重大风险预警体系。针‘对7个重大风险，进行了流程分析，明确了31个预警指标:预警值，数据来源，测评次数。责任部门等，将《风险数据库、重大风险预警体系及管控方案》以公司文件的形式公布。

2.设立三道防线监控

    为确保预警体系有效运行，公司建立了三道管控防线，分别由业务部门、风险管理部门、监察审计部门实施监控，运用PDCA，不断循环改进。

    业务部门实施预警。对重大风险实行日监控、周汇总、月报表制度，当风险达到预警仇时，重大风险业务部门将预警信息反馈公司主管领导、管理创新部，由责任部门开展预警分析、查找原因、制定措施、实施改进，从而实现对重大风险的预防与控制。风险管理部门组织日常风险预警工作，召开风险讲评会。各风险业务管理部门根据风险控制情况，对风险情况进行讲评，掌握现象，分析问题，总结经验，实施动态管理，确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。监察审计部针对预警指标开展专项审计，出具专项审计报告，确保各监控指标数据真实、有效。

    对重大风险预警指标体系实行动态管理。管理创新部每半年组织对风险指标进行识别，评估，实施动态管理，确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。

四、体系运行评价与内控审计

    公司每年对内控测试进行周密策划，对8个公司层面和13个业务层面管理流程制定自我评价工作方案，编写内控测试计划，成立内控测试组，根据上年度内、外审计测试结果、重大风险管控情况，对重要业务单位、重大业务事项、主要业务流程和高风险领域，安排专业骨干人员实施重点审计。为了确保控测试效果，每次测试前，首先对内控测试底稿进行完善，同时开展内控和风险知识培训，使参加测试人员既懂专业，又熟悉业务，测试工作要达到既有广度，又有深度，测试组负责编制内控测试报告，各责任单位针对内控测试发现的缺陷项实施整改。

    公司每年外部审计工作，均安排骨干人员作为向导，外部审计既是一个发现问题不断完善体系的过程，同时又是一个学习改进的过程，骨干人员业务水平和能力也得到提升。目前，湘钢通过内控测试、外部审计，已培养了一批自评骨干，实现了由三钢互相测试，转变为自我独立测试，初步建立了内控自我评价改进机制。

五、结束语

    风险管控及预警体系化建设不是新增一套管理体系，而是以现有管理体系为基础，融人风险管理理念后，再优化、完善的过程。构建符合风险管理与内控要求的管理体系，需要运用PDCA循环机制，严把三道防线，使企业管理进入“螺旋式上升”的PDCA良性循环，最终为企业持续健康的发展保驾护航。